內(nèi)部招聘是指，在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。內(nèi)部招聘具體又分為提拔晉升、工作調(diào)換和人員重聘等幾種方法。

受到經(jīng)濟寒冬的影響，企業(yè)和員工對待招聘和跳槽都愈加謹(jǐn)慎起來，因此彼此“知根知底”的內(nèi)部招聘悄然流行。由于內(nèi)部招聘在節(jié)約成本、提高效率和確保員工忠誠度等方面具有優(yōu)勢，很多公司甚至將內(nèi)部招聘視為解決人才問題的救命稻草。然而，內(nèi)部招聘絕非萬能密鑰，如果控制不好，非常容易出現(xiàn)“惡性競爭”“長官意志”“派系割據(jù)”等嚴(yán)重后果，如何避免落入內(nèi)部招聘的諸多陷阱？不妨從幾個典型案例來解讀。

競聘落選者怨言頗多

某公司銷售主管突然被其他企業(yè)高薪挖走，公司高層在震驚之余，卻并沒有立即對外發(fā)布職位需求。銷售團隊的成員們紛紛猜測，領(lǐng)導(dǎo)層的意思是在部門內(nèi)部選拔一名主管，霎時間，幾個銷售骨干之間的關(guān)系忽然變得微妙起來。而當(dāng)幾天后公司正式宣布將采取內(nèi)部招聘的方式選拔一名銷售主管時，幾個有實力競聘的成員開始各自施展手段，都是一副志在必得的架勢。其中老趙入職最早，團隊中幾個年輕同事剛進入公司時，都受到過他的指點和幫助，許多新人的營銷實戰(zhàn)技巧最初都是由他傳授的，不過因為年紀(jì)較大，缺乏了很多闖勁，老趙的業(yè)績在團隊中只是處于中等偏上，并且多數(shù)來自于一些已有的老客戶資源，很難再開辟新的市場；小張年紀(jì)輕輕，有股初生牛犢不怕虎的氣勢，做業(yè)務(wù)時也往往不按套路出牌，總能簽下些令人羨慕的大單子；而阿康的業(yè)績總額雖然沒有小張那么高，卻也堪稱優(yōu)異而穩(wěn)定，最重要的是阿康非常有親和力，無論在銷售團隊中還是整個公司，都很有人緣。

管理層認(rèn)為雖然相比之下小張的業(yè)績額最高，但畢竟年輕不穩(wěn)重，并且不太注重團隊合作；而老趙雖然資歷較深，但缺乏發(fā)展?jié)摿Γ具€處于市場搶占期，當(dāng)然不適合任用這樣一名主管。綜合考慮之下，高層內(nèi)部初定由阿康擔(dān)任主管。就在消息還未公布之時，小張突然又談下了一個非常重要的客戶，他認(rèn)為這個大單子一定會讓自己競聘成功。不過幾經(jīng)考量，管理層還是堅持了原來的決定，宣布聘用阿康為銷售主管。任命通知一發(fā)布，阿康自然喜上眉梢，小張卻非常不滿，認(rèn)為公司根本不給年輕員工發(fā)展機會，自己業(yè)績再突出也是徒勞，因此憤然提出離職。公司也考慮到小張的情緒，正準(zhǔn)備約談他并允諾為他提供更適合的發(fā)展機會，可聽到這個消息后老趙又不干了，他認(rèn)為自己雖然業(yè)績不夠突出，卻將很多精力都放在了帶新人上，為公司做了許多隱性貢獻(xiàn)，現(xiàn)在的境遇不但不如阿康，也不如初出茅廬的小張，心里十分不平衡。經(jīng)兩人這么一鬧，其他銷售人員也把自己以往積攢已久的諸多怨言發(fā)泄出來，團隊中原本高漲的工作熱情消逝得蕩然無存。

由于內(nèi)部招聘而導(dǎo)致核心人員流失或團隊士氣低落，是公司的管理層和人力資源部門最不愿看到的結(jié)果。為避免此類狀況發(fā)生，最直接的方法是做好溝通工作。管理者在對競聘成功者進行祝賀及崗位相關(guān)培訓(xùn)的同時，更要注重對落選者給予關(guān)懷。可以在公布招聘結(jié)果之前就制定好針對可能發(fā)生情況的處理方案，比如對競聘失敗者進行分類，可分為失敗郁悶型、失敗平靜型和失敗憤怒型。對失敗憤怒型，要側(cè)重于指明其落選的根源所在，消除其對此次招聘的誤解，防止其負(fù)面情緒擴大化；對失敗郁悶型和失敗平靜型，要側(cè)重于幫其解決潛在的問題，并對其今后的發(fā)展進行鼓勵。同時，公司可以逐步嘗試對員工進行多樣化管理，根據(jù)每個員工的不同特點幫助其規(guī)劃更適合的職業(yè)發(fā)展道路，如對于業(yè)績突出的員工設(shè)置高額的績效獎，對默默栽培新人的老員工設(shè)置額外補貼等。

相關(guān)利益方難以大局為重

敏敏是某五星級酒店餐飲部的員工。當(dāng)初入職時，她原本想進入工資待遇更為優(yōu)厚、上升空間更大的前臺接待部，并且自身的形象氣質(zhì)和英語水平也都完全符合標(biāo)準(zhǔn)，但由于當(dāng)時前臺接待部人員已經(jīng)招滿，因此先將她安排進入了餐飲部，并口頭承諾日后如果接待部出現(xiàn)空缺，會優(yōu)先將她選調(diào)過去。不久到了年底，前臺接待出現(xiàn)了周期性的缺人現(xiàn)象，敏敏立即通過和前臺接待部領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，準(zhǔn)備調(diào)入該部。敏敏如愿以償，卻將問題留給了餐飲部。餐飲部的很多員工看到敏敏轉(zhuǎn)崗成功，都紛紛要求進入接待部。接待部由于缺人嚴(yán)重，相比外部招聘，也非常愿意接收餐飲部的優(yōu)秀員工進入部門，并且制定了詳細(xì)的內(nèi)部招聘流程。但是這卻引發(fā)了餐飲部經(jīng)理的不滿，他認(rèn)為餐飲部雖然現(xiàn)在人員充足，但是如果優(yōu)秀員工都去了接待部，那自己的部門豈不成了接待部的培訓(xùn)場，部門工作還如何開展？于是他向總經(jīng)理抗議，甚至為了安撫部門員工情緒，還要求將敏敏調(diào)回餐飲部。一方面是接待部的大面積缺工，一方面是餐飲部管理層對內(nèi)部招聘的抵制，總經(jīng)理為此頭疼不已。

某信息電子產(chǎn)品公司的研發(fā)部門希望招募兩名助理，人力資源部在收到招聘需求后認(rèn)為外聘成本較高，完全可以采用內(nèi)部招聘的方式從其他比較清閑的部門選拔或者借調(diào)人員。而研發(fā)部門卻術(shù)認(rèn)為人力資源部既不懂技，也不了解項目的實際情況，此舉顯然是敷衍了事，因此堅持通過外聘的方式解決人員不足問題。兩部門僵持不下，人力資源部無奈找到公司高層進行裁決?？偨?jīng)理經(jīng)過權(quán)衡，最后認(rèn)可人力資源部的觀點，決定首先進行內(nèi)部招聘，若實在無合適人選再考慮外部招聘。研發(fā)部門認(rèn)定這是人力資源部在向總經(jīng)理告自己部門的狀，對此心懷不滿。于是在內(nèi)部招聘過程中，研發(fā)部表面上積極配合，卻始終找出一些理由來證明每個應(yīng)聘者都不是合適的人選，導(dǎo)致無法在預(yù)定的時間內(nèi)完成招聘任務(wù)，從而把責(zé)任推給了人力資源部。

許多非常適合內(nèi)部招聘的嘗試卻最終失敗，很大程度上與企業(yè)未能建立起完善的內(nèi)部招聘制度有關(guān)。因此從短期來看，內(nèi)部招聘要切實做好各方相關(guān)利益人的協(xié)調(diào)工作，尤其是與員工現(xiàn)任的直接主管進行協(xié)調(diào)至關(guān)重要，可以在招聘過程中就與候選人的直接主管進行充分而積極的溝通，而非在崗位變動完成后才通知其直接主管；還要做好人力資源部門和用人部門的協(xié)調(diào)工作，讓他們認(rèn)可“盡快找到合適的人選”這個共同目標(biāo)，而不是將彼此視為對手和敵人。

從長期來看，企業(yè)應(yīng)制定更為合理的內(nèi)部招聘流程，一方面要充分體現(xiàn)用人部門的決定權(quán)，一方面也要給予人才調(diào)出部門積極的獎勵、補償政策。此外，企業(yè)還需要對部門經(jīng)理級別的中層管理者進行培訓(xùn)，幫助他們逐漸樹立從公司大局出發(fā)，讓員工獲得更好成長機會的意識。

眼前紅人一俊遮百丑

成可是一家公司的總經(jīng)理秘書，由于畢業(yè)于某名牌院校企業(yè)管理專業(yè)，談吐舉止得體，文字功底不錯，工作兩年來深得總經(jīng)理的喜愛。半年前，公司的人力資源經(jīng)理辭職，在管理層關(guān)于繼任人選的討論會上，總經(jīng)理極力舉薦讓成可來彌補這個空缺。既然是總經(jīng)理的意思，其他部門經(jīng)理和人力資源部的主管們也不敢提出異議，于是任命書很快下達(dá)，成可接手了人力部的工作。然而成可的工作開展得并不順利：一方面，部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)非常困難，許多下屬都是在與他意見相左的情況下硬著頭皮去執(zhí)行；另一方面，人力部與業(yè)務(wù)部門關(guān)系緊張，很多公司員工對人力部新制定的績效政策表示不滿。由于最初的矛盾主要出現(xiàn)在細(xì)節(jié)問題上，個別經(jīng)理的一兩次抱怨并沒有引起總經(jīng)理的重視，他堅持認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予成可職業(yè)發(fā)展的機會。直到最后，人力部的一個招聘主管和兩個專員先后要求離職時，總經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)公司上下已經(jīng)對成可一片怨言。原來，成可從學(xué)校畢業(yè)后直接到公司擔(dān)任高管秘書，雖然所學(xué)專業(yè)非常對口，但他每天只需要向總經(jīng)理匯報，并不熟悉基層業(yè)務(wù)，難免決策理想化。同時他由于從小到大的成長經(jīng)歷一直非常順暢而過于自信，出現(xiàn)問題時沒有及時匯報反思和尋求幫助的意識，而是仍然堅持主觀判斷一意孤行，直至到了不可收拾的地步。最后，在各種壓力之下，成可愧疚地遞交了辭職信，總經(jīng)理也作了深刻的自我檢討。

在內(nèi)部招聘過程中，最重要的原則應(yīng)當(dāng)是人員與職位的匹配。人事相宜既有利于企業(yè)用好自身的人力資源，發(fā)揮人才的應(yīng)有才能，對企業(yè)發(fā)展起到有力的推動作用，也有利于員工個人職業(yè)生涯的有序發(fā)展，提高工作滿意度，調(diào)動工作積極性。一些職位不高卻經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)接觸的員工往往會因為某方面的工作能力優(yōu)異而更多地受到領(lǐng)導(dǎo)青睞，在出現(xiàn)職位空缺時，他們通常最先進入考慮范圍。但實際上，他們雖然能做好協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)的工作，卻并不一定具備基層管理的經(jīng)驗，或是還缺乏相關(guān)的培訓(xùn)。因此內(nèi)部招聘的標(biāo)準(zhǔn)仍然要以業(yè)務(wù)需求為主，對候選人進行全面、客觀的評估。要做好人員的測評工作，了解員工的發(fā)展?jié)撃芤约翱蛇m應(yīng)的發(fā)展方向，而后進行規(guī)范化的崗位分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結(jié)果與崗位分析說明書結(jié)合比較研究，依據(jù)二者之間相關(guān)性的緊密程度作出最后決策。如果僅僅因為員工在某個崗位上的突出表現(xiàn)就對他的一切能力表示肯定，讓他毫無準(zhǔn)備地就職于一個與其才能不相適宜的崗位，不僅會使公司管理出現(xiàn)混亂，也會最終抑制其才能的發(fā)揮，甚至影響到他的職業(yè)生涯發(fā)展。揠苗助長，苦心極力，卒無所得也。

高管拉幫結(jié)派栽培勢力

某新興連鎖企業(yè)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對原有的部門結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將更多的職權(quán)下放到全國各個大區(qū)，因此急需一批優(yōu)秀人才去管理各區(qū)域市場?？紤]到內(nèi)部人才更熟悉公司的情況，總經(jīng)理決定通過內(nèi)部招聘的方式確定各大區(qū)總監(jiān)人選。消息一出，各中高層管理人員出于鞏固自身地位的考慮，紛紛將自己的老部下以及在公司工作的親友列入推薦名單，而一些沒有過多派系背景的優(yōu)秀人才則競聘無門。由此導(dǎo)致的后果是這批總監(jiān)的管理能力普遍有限，遇到重要事情時往往依仗在高層的關(guān)系去解決問題，這讓許多努力尋求職業(yè)晉升的內(nèi)部人才和一些試圖加盟公司的外部人才感到自己未獲得公平競爭的機會而對公司表示失望，紛紛另覓良主。同時，中高層管理人員也開始隨意干涉各區(qū)域的工作，甚至根據(jù)自己的利益協(xié)助區(qū)域負(fù)責(zé)人虛報業(yè)績、瞞報不良事件，導(dǎo)致公司內(nèi)信息溝通不暢，形成多派系割據(jù)的局面。當(dāng)總經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)各個副總都開始倚仗他們在各區(qū)的勢力與自己叫板時，才意識到問題的嚴(yán)重性，但為時已晚，自己幾乎被架空，不要說追查相關(guān)的責(zé)任人，就是對公司的控制權(quán)都已經(jīng)失去了大半，最終無奈地向董事長引咎辭職。

對于規(guī)模比較大的企業(yè)，進行比較重大的內(nèi)部招聘計劃之前必須要健全招聘制度，完善招聘技術(shù)和方法。首先，發(fā)布內(nèi)部招聘職位時，要確保信息發(fā)布渠道的廣泛性與多樣性，以確保所有相關(guān)人員接收到該信息。第二，制定公平合理的競聘規(guī)則和公示質(zhì)疑機制，保證招聘的公開、公平、公正。第三，對初步擬定錄用的人才進行進一步考核，引進現(xiàn)代的測評技術(shù)和方法，通過科學(xué)的測評來獲取應(yīng)聘者的真實信息。最后，對內(nèi)部招聘也可以制定相關(guān)的培訓(xùn)和試用期制度，一方面讓即將就職的員工獲取更多關(guān)于新崗位的信息，盡快融入新團隊，另一方面也給予團隊一個考核、適應(yīng)新成員甚至是新領(lǐng)導(dǎo)的機會，對于試用出現(xiàn)問題的人員，應(yīng)及時采取對策，謹(jǐn)慎任命。

總體而言，內(nèi)部招聘的優(yōu)點主要體現(xiàn)在成本低、耗時少、員工忠誠度高、工作磨合期短等方面，而內(nèi)部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內(nèi)部員工或部門的惡性競爭，直接影響彼此關(guān)系甚至導(dǎo)致人才流失，并且也不利于公司的開放創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時，無論內(nèi)部招聘還是外部招聘，實際上都是為了能夠找到適合崗位的人選并打造出可靠的人才隊伍。因此，內(nèi)部招聘也需要依靠一系列的制度，向著制度化、規(guī)范化、程序化的軌道發(fā)展，才能真正發(fā)揮其優(yōu)勢與意義，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。